Bạn tôi, người có nhiều năm quản lý trường học, đã hỏi như vậy khi nói về Trường Tiểu học Nha Trang. Sau sắp xếp, trường có 287 lớp, 10.565 học sinh và 524 cán bộ, giáo viên. Bộ máy quản lý gồm một hiệu trưởng và 13 hiệu phó.
Câu hỏi ấy đáng đặt ra. Sáp nhập 13 trường thành một không có nghĩa công việc quản lý giảm còn một phần mười ba. Trái lại, còn có thêm những việc trước đây chưa có: điều phối giữa các cơ sở, phân bổ nguồn lực, thống nhất quy trình, kết nối dữ liệu và hình thành văn hóa chung.
Không riêng trường này, nhiều trường học khác cũng tăng quy mô gấp 4-5 lần sau sáp nhập. Khi quy mô thay đổi đến vậy, mô hình quản trị có thể giữ nguyên?
Hãy hình dung một hiệu trưởng trước đây quản lý khoảng 1.000 học sinh, 30 lớp và vài chục giáo viên. Người ấy có thể thường xuyên đi quanh trường, dự giờ, trao đổi với giáo viên. Khi một học sinh, một lớp học hay một phụ huynh gặp vấn đề, kinh nghiệm và sự hiện diện hằng ngày giúp hiệu trưởng biết khá rõ điều gì đang diễn ra. Đó cũng là cách hiệu trưởng thực hành lãnh đạo dạy học, một mô hình đã được các nghiên cứu quốc tế và Việt Nam chứng minh là hiệu quả: theo sát và hỗ trợ hoạt động chuyên môn để cải thiện chất lượng giáo dục.
Khi quy mô tăng và lớp học nằm ở nhiều cơ sở, chỉ dựa vào sự hiện diện ấy không còn đủ. Không thể yêu cầu hiệu trưởng dự giờ, đọc báo cáo gấp nhiều lần. Một ngày của họ vẫn chỉ có 24 giờ.
Khoa học quản lý có khái niệm tầm kiểm soát (span of control), chỉ số người hoặc đơn vị mà một người quản lý có thể trực tiếp phụ trách hiệu quả. Không có con số tối ưu cho mọi tổ chức. Tầm kiểm soát còn tùy tính chất công việc, năng lực đội ngũ, mức độ phân quyền và hệ thống thông tin. Nhưng nguyên lý cơ bản khá đơn giản: khi quy mô và độ phức tạp tăng đến một mức nhất định, người đứng đầu không thể giải quyết vấn đề chỉ bằng cách làm việc nhiều hơn.
Nếu phần lớn quyết định vẫn phải chờ hiệu trưởng, chính người đứng đầu sẽ sớm trở thành điểm nghẽn. Vì thế, thay vì chỉ hỏi hiệu trưởng phải làm bao nhiêu việc, chúng ta cần hỏi: Có bao nhiêu việc trong trường được giải quyết tốt mà không cần chờ hiệu trưởng?
Muốn vậy, phải xác định rõ việc gì hiệu trưởng quyết định, việc gì hiệu phó quyết định, việc gì người phụ trách phân hiệu được tự chủ và khi nào cần chuyển vấn đề lên cấp cao hơn. Hiệu trưởng chuyển dần từ trực tiếp giải quyết từng việc sang thiết kế cách công việc được giải quyết, để nhà trường có thể vận hành ngay cả khi mình vắng mặt.
Tuy nhiên, phân công chưa phải là phân quyền. Giao một người phụ trách công việc mà không trao quyền quyết định tương ứng thì công việc vẫn quay về bàn hiệu trưởng. Thiết kế quản trị vì thế phải làm rõ: Việc gì cần thống nhất toàn trường, việc gì nên để từng phân hiệu tự quyết?
Chuẩn chất lượng, nguyên tắc sử dụng nguồn lực, dữ liệu chung và trách nhiệm giải trình cần được thống nhất. Còn cách tổ chức một số hoạt động chuyên môn, hỗ trợ giáo viên hay xử lý vấn đề cụ thể của học sinh cần có không gian thích ứng ở từng cơ sở.
Sự phân quyền ấy cũng tạo điều kiện cho thực hành lãnh đạo phân tán (distributed leadership), một cách tiếp cận trong nghiên cứu lãnh đạo giáo dục. Điểm cốt lõi không chỉ là hiệu trưởng "chia bớt việc", mà là phát huy năng lực lãnh đạo ở nhiều vị trí trong nhà trường. Muốn vậy, trao quyền phải đi cùng bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ đảm nhận trách nhiệm mới.
Khi quyền quyết định được phân bổ đến các cơ sở, hiệu trưởng càng cần nắm được tình hình toàn trường. Ở một trường nhỏ, nhiều thông tin đến với hiệu trưởng qua quan sát và giao tiếp trực tiếp: đi qua sân trường, ghé lớp học, trò chuyện với giáo viên, gặp phụ huynh. Nhưng với hàng nghìn học sinh ở nhiều cơ sở, không cá nhân nào có thể chủ yếu dựa vào cách ấy để có một bức tranh đầy đủ.
Dữ liệu lúc này phải giúp người quản lý nhìn thấy nơi cần hỗ trợ: cơ sở nào thiếu giáo viên, nơi nào học sinh vắng học tăng bất thường, khối lớp nào có kết quả học tập đáng lo, phản ánh của phụ huynh tập trung ở đâu, nguồn lực được phân bổ ra sao. Nhờ đó, phân quyền vẫn đi cùng khả năng theo dõi và hỗ trợ kịp thời.
Tuy vậy, quyền hạn rõ ràng và dữ liệu thông suốt chưa đủ để các cơ sở trở thành một nhà trường. Sáp nhập còn đặt ra bài toán về văn hóa tổ chức.
Mỗi trường cũ vốn là một cộng đồng có lịch sử, cách làm việc, những giáo viên có ảnh hưởng, kinh nghiệm tích lũy qua nhiều năm và những thói quen đã thành một phần đời sống nhà trường.
Một quyết định hành chính có thể thay đổi tên trường và cơ cấu tổ chức vào một thời điểm xác định. Văn hóa không thay đổi nhanh như vậy. Chuẩn hóa quá vội có thể làm mất những kinh nghiệm tốt; để từng cơ sở hoạt động hoàn toàn độc lập như cũ lại khó tạo nên một tổ chức chung.
Hiệu trưởng vì thế phải cùng đội ngũ xây dựng những giá trị và cách làm chung, đồng thời giữ lại, lan tỏa những thực hành tốt của các trường cũ. Sự gắn kết ấy giúp các cơ sở không chỉ chung tên gọi, mà còn biết phối hợp và học hỏi lẫn nhau.
Những thay đổi về quyền hạn, thông tin và văn hóa cuối cùng cần được đánh giá bằng kết quả. Sau một hoặc vài năm, căn cứ vào đâu để nói một cuộc sáp nhập trường học đã đạt mục tiêu?
Số trường giảm từ 13, 10 hay 5 xuống một là chỉ số dễ nhìn thấy. Số đầu mối và vị trí quản lý giảm cũng có thể tính khá nhanh. Nhưng đó chủ yếu là những chỉ số về tổ chức bộ máy.
Với giáo dục, cần nhìn thêm vào sự tiến bộ của học sinh, chênh lệch chất lượng giữa các phân hiệu, khả năng hỗ trợ chuyên môn cho giáo viên, thời gian xử lý vấn đề tại cơ sở và khả năng tiếp cận nhà trường của phụ huynh. Khối lượng hành chính, mức độ tự chủ và chi phí quản trị thực tế trước và sau sáp nhập cũng cần được đối chiếu.
Tinh gọn bộ máy có thể tạo điều kiện nâng cao hiệu quả quản trị, nhưng kết quả ấy không tự đến. Điều cần kiểm chứng vẫn là nhà trường có phục vụ học sinh tốt hơn hay không.
"Siêu trường" không thể trông chờ vào một "siêu hiệu trưởng". Quy mô mới đòi hỏi cách quản trị mới, để trách nhiệm không dồn vào một người và năng lực của cả đội ngũ được phát huy.
Trương Đình Thăng